Happy Goose | Waarom snappen mijn mensen me nou niet gewoon?
19558
post-template-default,single,single-post,postid-19558,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,boxed,,wpb-js-composer js-comp-ver-5.4.5,vc_responsive

Waarom snappen mijn mensen me nou niet gewoon?

Waarom snappen mijn mensen me nou niet gewoon?

Hans is ondernemer, hij heeft een snel groeiend bedrijf. Toch loopt het nog niet helemaal zoals hij graag wil. Deze keer vraagt hij zich af waarom zijn mensen hem niet gewoon snappen zoals hij het bedoelt.

 

“Remco, jij hebt toch dat contract gesloten met Newbuzz?”

“Klopt Hans, dat was mijn eerste opdracht toen ik hier net als inkoper begon. Een leverancier zoeken voor dat cruciale onderdeel van ons nieuwste product. Dat was nog een hele opgave!”

“Waarom was dat zo lastig, dan?”

“Het bleek dat niemand dat onderdeel volgens onze specificaties kon maken. Uiteindelijk vond ik deze start-up, die kon het wel!”

“Wat voor afspraken heb je toen gemaakt met hen?”

“Ik heb natuurlijk niet gezegd dat zij de enige waren die dit konden maken. Wij werden meteen hun grootste klant, dus heb ik een heel scherpe prijs kunnen onderhandelen. En ook nog eens 90 dagen betalingstermijn! Ik had het erg goed gedaan, al zeg ik het zelf.”

“Ik kreeg net een telefoontje van hun curator, ze zijn failliet. Voorlopig kunnen we ons nieuwste product dus niet meer maken. Ga je huiswerk nog maar eens maken. En probeer deze keer de leverancier ook in leven te laten, wil je…”

 

Boos en gefrustreerd loopt Hans het kantoor van zijn inkoper uit. Hoe kan het toch gebeuren dat een inkoper niet snapt dat een relatie met een leverancier tweerichting verkeer is? ‘Leven en laten leven’ is altijd zijn motto geweest bij zijn omgang met leveranciers, en gelukkig denken de meeste van zijn klanten er ook zo over. Hoe kan het dan dat zijn inkoper zó aan het uitknijpen is geweest? Hans snapt er helemaal niets van. In zijn kantoor ploft hij in zijn stoel en belt Joost.

“Joost, mag ik je even lastig vallen? Tijdens die sessie die je laatst met ons MT hebt gedaan over de visie, vertelde je ook iets over DNA en cultuur. Ik heb toen even niet zo goed opgelet, maar ik geloof dat ik nu begrijp wat je toen aangaf. Namelijk, dat je mensen bij elkaar kunt zetten, maar dat het niet zo maar één logisch geheel vormt. Dat was toch wat je ongeveer zei?”

“Klopt, Hans. Mensen hebben verschillende achtergronden, verschillende persoonlijke waarden, en verschillende ervaringen uit opleiding en praktijk. Dat vertaalt zich op verschillende manieren in hun gedrag en communicatie. Wil je van je bedrijf een goed lopende machine maken, dan zul je ook op dit vlak een eenheid moeten vormen. Dan weet iedereen, binnen en buiten je bedrijf, waar hij aan toe is. Maar vertel eens, je belt me vast niet zo maar. Wat is er gebeurd?”

 

“We kunnen ons nieuwste product, dat we een half jaar geleden met veel succes hebben geïntroduceerd, minstens drie maanden niet leveren. Remco, onze inkoper, heeft een belangrijke leverancier een faillissement ingejaagd.”

“Wauw, dat is niet niks. Wat heeft hij gedaan dan?”

“Hij heeft een startend bedrijf de nek omgedraaid door veel te scherpe condities af te spreken. Het bedrijf was technisch ontzettend goed, maar commercieel blijkbaar wat minder. Remco heeft daar handig gebruik – of liever gezegd, misbruik – van gemaakt in zijn onderhandeling voor een cruciaal onderdeel voor ons.

Ik snap het niet. Respect voor iedereen met wie je samenwerkt is altijd een van mijn kernwaarden geweest. Ik ben altijd zakelijk, maar wel respectvol geweest naar mijn mensen, klanten en leveranciers. Hoe kan dit nou gebeuren?”

“Hans, die Remco, is dat niet die inkoper die je vorig jaar hebt binnengehaald? Waar je zo trots was dat je hem had aangenomen, terwijl hij bij een veel groter bedrijf werkte?”

“Ja, hoezo?”

“Als ik me goed herinner, komt hij van een bedrijf in de automotive industrie. Als inkoper is er daar geen andere manier om te werken dan onderhandelen tot het uiterste, zo zit die wereld in elkaar. Je moet daar erg stevig in je schoenen staan tijdens prijsonderhandelingen, aan beide zijden van de tafel.”

“Ja, maar zo werken we hier toch niet?”

“Klopt, maar was Remco zich daar wel voldoende van bewust?

Ik zal je wat vertellen. De meeste bedrijven en organisaties hebben een lange historie. In jouw geval heb je die historie zelf gebouwd, jij hebt je bedrijf zelf gestart. In het begin nam je iedereen nog zelf aan, en voelde je snel genoeg of iemand bij je paste of niet. Maar dan komen de eerste uitzendkrachten, die worden door iemand anders geselecteerd. Vervolgens moet er dringend iemand worden aangenomen, maar jij bent nét heel druk of op reis. Geleidelijk aan lopen er steeds meer mensen rond in je bedrijf, die je niet meer zelf hebt aangenomen. Die niet meer op jouw onderbuikgevoel zijn geselecteerd, maar op hun kennis en ervaring. Dat is een belangrijk moment in de ontwikkeling van je bedrijf: hier loop je het risico dat je bedrijf gaat “ontsporen”. Het loopt geleidelijk uit jouw spoor, en vormt zelf een nieuw spoor. Niet omdat die nieuwe mensen een verkeerde houding hebben, niet goed zijn in hun vak, of gewoon verkeerd geselecteerd zijn. Het zijn waarschijnlijk prima mensen, die een goede aanvulling bieden aan je team.

Het probleem zit er in, dat zij de oorsprong van het bedrijf niet hebben meegemaakt. En daarmee hebben ze dus ook niet meegemaakt, vanuit welke passie en visie het bedrijf ooit is opgezet. Ze gaan dus op eigen gevoel bepalen, wat goed is voor het bedrijf. En omdat ze vanuit een ander bedrijf komen waar ze het een en ander hebben opgepikt, nemen ze dat mee naar jouw bedrijf. Zoals Remco. Hij komt vanuit een bedrijf, waar gewerkt wordt met hele dunne marges. Waar geknokt wordt om elke cent. Dan is het toch logisch dat hij bij zijn nieuwe werkgever wil laten zien hoe goed hij is als inkoper? Hij is nog jong, wil zich graag bewijzen. En dus doet wat hij geleerd heeft: de allerbeste condities afdwingen die hij maar onderhandeld kan krijgen. Kun je hem dat kwalijk nemen?”

“Tsja, als je het zo zegt… Maar dit is niet de manier waarop ik wil dat hier gewerkt wordt. Hoe maak ik hem dat duidelijk?”

“Hans, ten eerste is jouw bedrijf te groot geworden om alles precies op jouw manier te laten gebeuren. Tegelijkertijd moet je wel met elkaar helder hebben, hoe jullie DNA er uit ziet. Daarmee bedoel ik onder andere jullie gezamenlijke kernwaarden, jullie cultuur. Heb je daar wel eens bij stil gestaan?”

“Eerlijk gezegd niet. Wil je ons daarbij helpen?”

“Natuurlijk. Bedenk wie je natuurlijke leiders zijn binnen je bedrijf. Dat hoeft niet persé je MT te zijn, maar juist de mensen die weten hoe de dingen lopen binnen je bedrijf, die dingen geregeld krijgen. Dat zijn de mensen die je hierbij wilt betrekken. Maak voor jezelf vast een lijstje met namen, dan maken we een afspraak met jou en die mensen. Samen gaan we dan in twee halve dagen jouw DNA helder maken, zodat we dit met iedereen binnen je bedrijf kunnen delen. Ik weet zeker dat dit je ook gaat helpen bij het selecteren van je nieuwe mensen!”

“Ik ben benieuwd, wordt vervolgd!”

Dit is een blog uit een serie waarin Hans, samen met zijn mensen, leert om zijn bedrijf op een prettige manier steeds succesvoller te maken en op een soepele manier te laten groeien.

 

Over de schrijver:

Pieter Reijnders is al meer dan 20 jaar bezig met het begeleiden van verandering in grote en kleine bedrijven en organisaties. Hij heeft zijn eigen methodes en technieken ontwikkeld om daadwerkelijke, blijvende ontwikkeling te garanderen. Hierbij worden de medewerkers op alle niveaus zelf aangesproken op hun rol binnen die verandering. Nieuwsgierig hoe hij dat doet? Kijk dan op happygoose.nl.
Binnenkort even samen sparren met een kop koffie? Mail dan naar pieter@happygoose.nl.

 

Pieter Reijnders

No Comments

Leave a Comment