Happy Goose | Projectinfarct – Je bedrijf groeit wel, maar je organisatie niet!
19565
post-template-default,single,single-post,postid-19565,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,boxed,,wpb-js-composer js-comp-ver-5.4.5,vc_responsive

Projectinfarct – Je bedrijf groeit wel, maar je organisatie niet!

Hans is ondernemer, hij heeft een snel groeiend bedrijf. Toch loopt het nog niet helemaal zoals hij graag wil. Deze keer vraagt hij zich af waarom de verbeterprojecten binnen zijn bedrijf zo weinig resultaten opleveren.

 

“Hi Joost, ik wist niet dat je nog langs zou komen vandaag?”

“Hoi Hans, Peter belde me een paar dagen geleden op. Blijkbaar had jij hem gevraagd naar de voortgang van project “Betrouwbaar factureren, sneller incasseren”, en hij liep vast. Hij vroeg me of ik langs wilde komen om hem te helpen het project weer vlot te trekken.” Samen lopen ze van de koffieautomaat op de gang naar het kantoor van Hans.

“Dat klopt ja. Ik heb in verschillende overleggen gevraagd hoe het staat met de lopende projecten. Volgens mij zijn we met wel twintig verschillende projecten tegelijk bezig en er gebeurt niets. Er komen alleen maar nieuwe projecten bij, en er wordt nooit iets afgemaakt!”

“Heb je wel een goed beeld van wat er allemaal loopt aan projecten?”

“Een tijdje geleden hadden we een stagiair van de opleiding bedrijfskunde, zij heeft volgens een of andere bekende projectmanagementmethode een totaaloverzicht gemaakt van alle projecten die we hier hebben, inclusief alle mijlpalen en einddoelen. En niet te vergeten de plandata voor het realiseren van die tussendoelen en einddoelen. Een indrukwekkend overzicht, maar ik heb niet het idee dat het iets heeft opgeleverd. Tenminste, sinds ze dat overzicht heeft gemaakt is er nog niet één project afgerond.”

 

“En dat had wel gemoeten, volgens de planning?”

“Ja, er hadden in die tussentijd al twee projecten klaar moeten zijn, en verschillende mijlpalen hadden ook afgetikt moeten worden. Op een of andere manier gebeurt dat telkens niet, en daar ben ik van de week boos over geworden in het MT. Vervolgens ben ik bij verschillende overleggen binnengelopen en heb ik dit probleem onder de aandacht gebracht.”

“Je bedoelt dat je even flink boos bent geworden en toen weer weg bent gegaan?”

“Mmm, ja, daar kwam het geloof ik wel op neer. Maar ze moeten gewoon die projecten doen, dat is toch niet zo moeilijk? Ze hebben voldoende tijd naast hun normale taak, als ik zie hoe vaak ze zitten te kletsen of op internet zitten te niksen.”

“Afgezien van het feit dat het gebruik van internet niet betekent dat ze zitten te niksen, zou er misschien een andere reden kunnen zijn waarom die projecten niet opgeleverd worden?”

“Zoals? We hebben alles duidelijk afgesproken, de projecten zijn netjes in kaart gebracht, ze moeten nu gewoon doen wat we hebben afgesproken!”

“Hans, heb je er wel eens aan gedacht dat er onderlinge verbanden zitten tussen al die projecten? Dat die projecten niet op zichzelf staan?”

“Ja, daar hebben we die eindeloze projectvergaderingen voor. Je moest eens weten hoe veel er óver die projecten gepraat wordt, in plaats van dat er aan gewerkt wordt!”

“Laat me raden. Iedereen wijst naar elkaar, en uiteindelijk komt niemand een stap verder.”

“Ja! Hoe weet jij dat?”

“Omdat ik dit bij veel bedrijven zie. Het probleem is dat er onderlinge afhankelijkheden zijn tussen al die projecten. Dat betekent dat de uitkomst van het éne project, weer input is voor een ánder project. En dat geldt voor de meeste van die projecten.”

“Dat kan wel voor een paar projecten gelden, maar toch niet voor allemaal?”

“Sterker nog, als ik projecten bij een bedrijf in kaart breng, ontstaat er eigenlijk altijd één overzicht waarin alle projecten zitten.”

“Wat voor overzicht is dat dan?”

“Een Strategy to Action map, zo noem ik dat. Ik heb er een bepaalde techniek voor ontwikkeld, die alles in één groot schema zet dat iedereen kan begrijpen. Doel is dat je de onderlinge afhankelijkheden in kaart brengt. Je ziet dan direct de verwevenheid van de projecten, en ook van de verschillende afdelingen. Zo wordt in één oogopslag duidelijk, waar je moet beginnen en aan welke projecten je voorlopig even geen aandacht hoeft te besteden omdat je ze toch niet af kunt ronden op dit moment.”

“En wie gaat al dat werk doen, uiteindelijk? Krijg ik dan allerlei dure adviseurs op bezoek die in mijn bedrijf gaan vertellen hoe wij ons werk moeten doen?”

“Nee, daar geloof ik niet in. Ten eerste zijn je eigen mensen niet gek. Je hebt een heel stel goede mensen rondlopen, die veel weten van het werk dat ze vaak al jaren doen. Ze moeten echter wel geholpen worden om over hun eigen werk na te denken. Wij maken onderscheid tussen werken in je bedrijf, en werken aan je bedrijf. Wij nodigen de medewerkers uit om over hun eigen werk na te denken, en op die manier aan hun eigen bedrijf te bouwen. De projecten die je wilt doen splitsen we op in kleine micro-projecten, die door je eigen medewerkers naast hun normale taken worden uitgevoerd. Dat is de tweede reden dat er geen blik consultants opengetrokken wordt: doordat je eigen mensen zorgen voor de veranderingen, voelen ze zich ook eigenaar van die veranderingen. Het wordt ze niet opgedrongen door externen die hen vertellen hoe ze moeten werken, daardoor krijg je blijvende verandering die doorgaat als ik al weer weg ben.”

“Maar gaat dat wel een beetje snel, op deze manier? Als ik zie hoe snel mijn projecten nu gaan, ben ik bang dat het nog heel lang gaat duren voor er iets verandert!”

“Je zult juist heel snel verandering gaan merken. En niet alleen jij, er zal een sfeer komen waarin mensen in de gaten hebben dat er op allerlei plaatsen kleine dingen veranderen. Het is een evolutie, geen revolutie. Maar wel een hele snelle evolutie. Door het opsplitsen in micro-projecten, en de manier waarop we het organiseren, zullen al snel de eerste projecten opgeleverd worden. Dit zullen dingen zijn die merkbaar zijn voor anderen, waardoor deze er ook meer zin in gaan krijgen om mee te doen. Echt, binnen een aantal weken merk je op allerlei plekken al verschil!”

 

“En wat betekent dat concreet? Wat gaat er gebeuren als we dit zo aan gaan pakken?”

“Ik onderscheid drie fasen:

  1. Creatie
    Samen met een aantal van je mensen bouwen we een Strategy to Action map waar al je lopende projecten in zitten, plus alles wat er verder nog nodig is voor de huidige en toekomstige groei van de hele organisatie. Dit gaan we verder uitsplitsen in kleinere projecten die door allerlei mensen van verschillende afdelingen opgepakt gaan worden. Voor een bedrijf van jouw omvang kost dit een dag of vijf/zes, verdeeld over een maand.
  2. Communicatie
    Het eindresultaat is een grote boom die we aan de muur gaan hangen op een centrale plek, bijvoorbeeld in de kantine. Zodra deze klaar is, organiseren we een of twee bijeenkomsten, waarop we aan iedereen binnen je bedrijf vertellen wat we gedaan hebben, en wat we vervolgens gaan doen met dit resultaat. Ook gaan we iedereen uitleggen hoe ze daar zelf een rol in kunnen spelen.
  3. Realisatie
    Vervolgens gaan we aan de slag. Zoals ik al zei, het meeste werk gaan je eigen mensen doen naast hun normale werk. Ik begeleid het vanaf de zijlijn, zorg dat mensen op een efficiënte manier te werk gaan, geef een complimentje of een zetje als het nodig is, en coach mensen die tegen een probleem of zichzelf aan lopen. Al met al zorg ik er voor, dat het ook daadwerkelijk gaat gebeuren allemaal. Concreet betekent dit dat ik een á twee keer in de week langskom. Dat is genoeg om de voortgang er in te houden. Mocht er voor een project bepaalde specifieke kennis nodig zijn, dan hebben we een netwerk van specialisten die we op elk moment in kunnen schakelen.”

 

“En als we dit willen, hoe gaan we dan starten?”

“We beginnen altijd met een klein clubje mensen, en geleidelijk gaan we er meer mensen bij betrekken. Bedenk even met wie je wilt starten, zo’n vijf mensen die goed weten wat er in de organisatie gebeurt en waar je heen wilt. Daar plannen we onze eerste dag mee.”

“Ik denk dat ik al weet wie ik er bij ga vragen. Wanneer heb je tijd?”

 

Dit is een blog uit een serie waarin Hans, samen met zijn mensen, leert om zijn bedrijf op een prettige manier steeds succesvoller te maken en op een soepele manier te laten groeien.

 

Over de schrijver:

Pieter Reijnders is al meer dan 20 jaar bezig met het begeleiden van verandering in grote en kleine bedrijven en organisaties. Hij heeft zijn eigen methodes en technieken ontwikkeld om daadwerkelijke, blijvende ontwikkeling te garanderen. Hierbij worden de medewerkers op alle niveaus zelf aangesproken op hun rol binnen die verandering. Nieuwsgierig hoe hij dat doet? Kijk dan op happygoose.nl.
Binnenkort even samen sparren met een kop koffie? Mail dan naar pieter@happygoose.nl.

 

Pieter Reijnders

No Comments

Leave a Comment